Selbstorganisation oder Selbstkontrolle? Michel Foucault und agile Selbstorganisation (Teil 2)

Teil 1: Verantwortung ohne Kontrolle – Jean-Paul Sartre und agile Selbstorganisation

In einem Scrum Team übernehmen wir Verantwortung, ohne, dass uns jemand kontrolliert. Wir sind schließlich freie Wesen, dazu verurteilt, frei zu sein. Aber stimmt das wirklich? Und wenn in einem selbstorganisierten Team die Verantwortung bei jedem einzelnen liegt, warum scheint sie dann manchmal wie ein Machtvakuum, in dem niemand das Sagen hat? Wer genau sorgt denn dafür, dass alles rund läuft? 

Michel Foucault und die Klaue der Macht

Wenn es um Macht und Kontrolle geht, müssen wir zu Michel Foucault schauen. Als Philosoph und Wissenschaftshistoriker hat er wie kaum ein anderer die oft unsichtbaren Machtstrukturen moderner Gesellschaften offengelegt. Für Foucault ist Geschichte keine lineare Erzählung, sondern muss „archäologisch“ untersucht werden: Er gräbt gewissermaßen die verborgenen Regeln, Diskurse und Denksysteme aus, die bestimmen, was in einer bestimmten Zeit überhaupt als Wissen gilt--und was das für Machtstrukturen bedeutet.

Zentral ist dabei seine These, dass Wissen und Macht untrennbar miteinander verbunden sind. Er spricht deshalb von Power/Knowledge, um zu zeigen: Wissen ist nie neutral, sondern immer in Machtverhältnisse eingebettet. Umgekehrt erzeugt Macht auch bestimmtes Wissen. Wie und wo Wissen entsteht und organisiert wird, wird auch Macht ausgeübt. Foucault zerlegt Geschichte somit nicht chronologisch, sondern analysiert sie epistemologisch: als Geflecht von Diskursen, die unser Denken, Handeln und unsere Vorstellung von Wahrheit prägen.

Er zeigt, wie sich Macht früher in der reinen, personifizierten Autorität zeigte. Es gab einen Monarchen oder Gott, der das symbolische und reelle Zentrum der Macht war. Später zeigte sich Wissen in der Beziehung zwischen den Dingen, insbesondere mit dem Advent der Naturwissenschaften. In der Moderne aber, in unserer säkularen, demokratischen Gesellschaft, ist die Machtstruktur eine andere, sehr viel perfidere: Sie wirkt von uns selbst heraus.

Als Veranschaulichung nutzt Foucault das Panopticon, um den Shift in der Macht- und Kontrollausübung zu beschreiben. Das Panoptikum ist eine Architektur des britischen Philosophen und Gründer des Utilitarismus Jeremy Bentham, das die gleichzeitige Überwachung vieler durch einen einzigen Wächter bezwecken sollte.

 

Benthams Skizze

 

Ein kreisförmiger Hof, umringt von Zellen mit offenen Fenstern, die in die Mitte des Hofs zeigen. In der Mitte des Hofs ist ein Wachturm. Vom Wachturm aus kann man in jede Zelle schauen; von den Zellen aus kann man aber nicht in den Turm schauen. Die Insassen der Zellen wissen also nicht, ob sie gerade beobachtet werden oder nicht, müssen aber davon ausgehen, dass es jemand tut. Sie verhalten sich also so, als ob sie unter Beobachtung stehen—selbst wenn der Wachturm leer ist. Am Ende ist kein einziger Wächter notwendig, um die Gefangenen in Schach zu halten, da sie sich unter ständiger Beobachtung fühlen. Man könnte es auch Schrödingers Wächter nennen; aber das Ergebnis ist dasselbe—die Gefangenen halten sich an die Regeln.

Auf die Moderne übertragen heißt das, dass wir die Regeln und Normen verinnerlicht haben. Wir brauchen niemanden, der uns über die Schulter schaut und unsere Gedanken korrigiert, denn wir verhalten uns gemäß der kulturellen und gesellschaftlichen Normen. 

Wir überwachen uns selbst.  

Presidio Modelo; ein Gefängnis basierend auf dem Panopticon (1931)

 

Gerade in Deutschland wird dies gerne gelebt. Man steht nachts um 2 Uhr bei rot an der Ampel, obwohl weit und breit kein Auto in Sicht ist. Wir trennen unseren Müll, auch wenn niemand hinschaut. Wir spielen in einem Kundentermin eine Rolle, die sich nicht ganz authentisch anfühlt. Wir folgen der Straßenverkehrsordnung, selbst wenn uns niemand kontrolliert. Wir greifen morgens zum Vollkornbrot statt zur Sahnetorte. Wir verinnerlichen Gesetze und folgen geschriebenen wie ungeschriebenen Regeln. Wenn gefragt, begründen wir es mit dem Satz „das macht man so“. Aber wer ist eigentlich dieses ‚man‘? Für Heidegger ist ‚das Man‘ keine konkrete Person, sondern eine anonyme Instanz: die Summe gesellschaftlicher Erwartungen, Normen und Gewohnheiten. Es ist der Diskurs, der Konsens von dem ‚richtigen‘, normalen Verhalten; das uns eigene Entscheidungen abnehmen kann. Das 'man' ist die anonyme Instanz der Macht, an der sich jeder zu messen hat, die Macht des Wissens.

 

Was also bedeutet das für die Agilität? In der Agilität gibt es keinen klassischen Machtposition, keinen Chef; nicht einmal mehr Projektleiter werden im Scrum Guide benannt. Von dem Team wird erwartet, dass es sich bestmöglich selbstorganisiert und selbst in Schach hält. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, aber auch eigenverantwortlich. Wie funktioniert also die agile Selbstkontrolle? Wer leitet den Diskurs?

Ohne greifbare Autoritätsperson gibt es doch die unsichtbaren Machtregulatoren. Sie heißen KPIs, Velocity, Selbstoptimierung und Zwang nach ständiger, kontinuierlicher Verbesserung. Sind wir also wirklich freier--oder kontrollieren wir uns nur besser selbst? Sind wir in der Agilität also wirklich freier, oder fühlen wir uns trotzdem gesteuert? In Scrum kann dich niemand zwingen, etwas zu tun. Trotzdem liegt die Verantwortung für das Ergebnis bei einem selbst. 

Ist Selbstorganisation somit nur eine elegante Form der Kontrolle, ohne sichtbaren Chef? Das Team spürt den Lieferdruck, aber wir nennen es Freiheit. Denn letztendlich ist die stärkste Form von Kontrolle die, die man nicht mehr als Kontrolle erkennt.

Wie oft kommt es vor, dass im Sprint Planning ehrlich gesagt wird: „das schaffen wir nicht“? Wie oft wird Velocity als verstecktes Leistungsmonitoring verwendet? Wie viel Ehrlichkeit gibt es in Retrospektiven, und wie viel soziale Anpassung? Wie viel Gruppendruck steckt hinter dem Commitment?

Foucault würde sagen, dass Selbstorganisation bedeutet, dass wir uns effizienter selbstüberwachen. Jeder Entwickler weiß, dass das Inkrement mit auf ihren oder seinen Schultern ruht, und dass sie liefern müssen. Auch soziale Regeln wie Teamzusammenarbeit müssen eingehalten werden. Wenn jemand nicht klar kommuniziert, seinen Kollegen nicht hilft oder sich respektlos verhält, dann hat es Konsequenzen. „Man“ ist dann nicht teamfähig. „Man“ will dann nicht das beste für das Team. Und gerade die Agilität steht und fällt mit dem Teamgedanke und dem gemeinsam erarbeiteten Konsens von guter Zusammenarbeit.

Während Sartre also sagt, dass du frei bist, alles zu sagen und alles zu tun, fragt Foucault: Fühlst du dich sicher genug, es wirklich zu tun? Tust du wirklich das, was du tun möchtest, oder hältst du dich nur selbst besser an die Regeln? Darfst du dich überhaupt außerhalb der Regeln bewegen; und wenn nicht, kann man das wirklich Freiheit nennen?

Wir haben mit der Agilität Freiheit geschaffen; aber wir haben keine Räume, in denen sie gelebt werden kann. Denn die Räume werden überwacht--von dem Wächter in uns. 

Bin ich nun also frei in meinem Handeln, oder folge ich nur den Regeln, die ich verinnerlicht habe? Heißt Selbstorganisation für uns nur: das Team kontrolliert sich selbst, und die ‚Freiheit‘ hat Leitplanken?

Was bleibt also von dem Freiheitsgedanken der Agilität übrig? Als Mensch mögen wir frei sein; aber als Mitglied eines Scrum Teams müssen Regeln befolgt werden. Diese Regeln sind auch nicht zwingend ‚bad faith‘, oder unaufrichtig, und weder Sartre noch Foucault waren Anarchisten. Was beide mit ihrer Arbeit erreichen wollten, war Bewusstsein zu schaffern.

Der erste Schritt zur wirklichen Freiheit ist das Bewusstsein darüber. Wir müssen uns unserer Freiheit bewusst werden--auch im Panopticon. Wenn ich Gedanken- und Verhaltensmuster erkenne, kann ich sie hinterfragen. Ich kann hinterfragen, „denke ich das wirklich? Habe ich fremde Erwartungen internalisiert?“ Um Freiheit aufrichtig zu leben, braucht es psychologische Sicherheit im Team. Der Raum für Widerspruch muss gegeben sein; eine echte, agile Fehlerkultur ist unabdingbar. Freiheit ist kein Framework, das einem übergestülpt werden kann; sie muss gemeinsam erarbeitet werden. Hier helfen kleine Schritte: In der Retro ehrlich sein. Im Planning Grenzen setzen. Im Daily ansprechen, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Was sich nach kleiner Rebellion anfühlt, ist einfach nur aufrichtige, gelebte Freiheit.

Wir müssen anerkennen, dass wir auch innerhalb eines Systems wie Scrum echten Handlungsspielraum und eigene Verantwortung haben. Sartre will, dass uns unsere Freiheit empowered. Wir müssen weg von „ich kann da nichts machen“ und hin zu „ich habe Einfluss und ich nutze ihn“. 

Denn es braucht vielleicht keine radikale Freiheit, um aufrichtig und verantwortungsbewusst zu leben. Foucault zeigt uns, dass wir vielleicht nicht so frei sind, wie wir denken. Aber wir sind freier, als wir es uns manchmal erlauben. Sartre nimmt uns in die Pflicht, diese Freiheit anzuerkennen—und das beste daraus zu machen.

Denn, der Mensch ist dazu verurteilt, frei zu sein; und auch dieses Wissen ist die wahre Macht. Und was wir damit machen, liegt an uns.